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全球矩阵结构模式

浏览次数:88 时间:18-10-12 12:30

     全球矩阵结构模式是在全球混合结构基础上发展起来的。它给予职能区域、地理区域和产品组三维固家中的两维甚至三维以同等的权力,对公司的全部业务进行纵横交叉甚至立体式的控制与管理。因此,其部门不像混合结构那样各自分别控制某一部分世界范围的子公司,而是共同控制国内外子公司。每一个子公司都同时接受来自两个甚至三个部门的领导。例如,产品副总经理在职能部门有关人员的协助下,按产品线控制国内外子公司有关业务活动,并直接向总经理报告。同时,他又与各地区子公司的经理在同一层次上协调各种产品的生产与销售。总公司最高层则统率各个系统,负责整体战略管理,综合平衡协调,裁决分歧。

    全球矩阵结构模式的主要优点是:将产品、区域和职能三组专业人员和活动结合在一起的同时,又保持了明确的权力线。其理论基础在于,既然每组都对全球业务负责,那么各组就都存在相互依赖关系。它们在寻求与其他部门交换资源的过程中,会相互交换信息,从各自的角度推进全球战略的实施。例如,产品经理们会相互竞赛,以便职能部内负责研究与开发的人员将更多的精力用于其所辖产品的技术开发;使区域经理们更加重视其所辖产品线。不仅产品经理如此,区域经理们和职能部经理们也如此。同时,这种组织结构具有较强的应变能力相较大的稳定性。

    全球矩阵结构模式的主要缺点是;多重领导,容易降低工作效率;机构庞大,运转费用较高;各部门不可避免地攀争紧缺资源;当部门层次对资源进行分配,由于个人、感情因素等原因,资源分配和有关决策难以做到不偏不倚,从而使相对权力差距扩大,有损公司判定或实施最佳全球战略。

    全球矩阵结构模式适合于产品多样化、地区分散化的大型跨国公司,特别是那些既受产品竞争压力、又受适应地区目标强大压力的跨国公司。在这种双重压力之下,公司业务仅按区域组织就难以保持产品竞争地位,而只技产品组织又会失去市场。就实际情况来看,尽管这种组织结构形式有弊端,却为许多有名的跨国公司灵活利用。

    由前面的介绍可以看出,公司跨国经营结构模式,随着公司规模、产品线和经营地区的多样化以及竞争环境的变化,呈现一种渐进性演变,在公司走向跨国经营的初期,海外业务只是产品出口,公司为此设立出口分部,由出口分部经理负责,并直接向国内营销经理报告。当出口规模扩大,出口对公司变得更为重要时,就需将原出口分部从国内营销部中独立出来,与后者平级,成为出口部,配备出口部经理,专事出口业务。当公司开始对外授权,并在海外建立了生产性子公司时,海外业务也就超出了产品出口范围,因而公司有必要建立国际业务部,统一管理各处海外业务,该部通常由一名副总经理领导,他则直接向总经理报告。当公司国际投资不断增加,海外业务变得相当重要时,公司有可能将原国际业务部独立出来,成为母公司所属的全资子公司,经营和管理母公司的所有国际业务。当公司在海外的投资进一步扩大,所涉及的地域范围更加宽广时,公司已完全转向了全球性生产经营,这时公司设立若干产品部,分别管理国内外各主要产品的生产与销售,或设立若干区域中心,分别管理相应区域内的生产经营活动,产品经理或区域中心经理对本职工作负责,并直接向总经理报告。为了在全球范围内优化公司资源配置,全方位参与国际交换与竞争,公司也可能在此基础上设立矩阵组织,对全球性生产经营进行交叉管理,打破原来由某一部门对国际业务实行统一管理的局面。因此,公司一般根据其国际业务的规模、国际化进程及全球目标来选择跨国经营模式。在实践中,一个公司可根据其产品和区域分散的程度及海外销售额占总销售额的比例来大致判断目前或将来应选择的结构模式。

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