摩托罗拉公司由保罗•高尔文于1928年创办。他过去一自是美国主要的电子产品制造商。高尔文以最先推出“电池消除器”的新发明起家，这种装置首次使得收音机能依靠家庭电源运转，然后又成功地在市场上销售了第一台汽车收音机。公司的工程师发明了步话机，使采矿、执法和部队的通讯起了革命性的变革。摩托罗拉也是率先制造半导体的大厂家之一。在20世纪70年代电子工业蓬勃发展期间，畅销的电视机、立体声系统、信息处理设备及计算机芯片等产品中均可发现该公司的名字。从表面上看，公司似乎亨有需要的每一种东西，如创造力强的研究和发展力量，士气高昂的员工，健全的金融活动和既定的销售及分配渠道等等，似乎可以阔步走向21世纪了。

     就在摩托罗拉信心百倍地迎接新世纪的曙光之时，来自日本的公司却给它上了一堂生动的质量课。先是到1981年，摩托罗拉被消费者驱逐出电视和立体声系统市场，因为索尼、松下、日立、东芝已树立起新的质量标准，消费者用同样的钱可以买到质量更可靠的日本货。尔后，日本企业开始向摩托罗拉原来固若金汤的半导体市场发起攻击。看来，摩托罗拉的前途令人担忧。面对日本的挑战，怎么办?摩托罗拉向日本说：“NO”！

     商战无情，优者胜，劣者汰。既然成也靠质量，败也靠质量，那就从质量开始，顶住日本人咄咄逼人的气势！于是，摩托罗拉痛下决心，致力于生产质量最佳的产品，与日本人一争高低。为此，公司对生产及业务管理制度进行了彻底整顿。当时，摩托罗拉产品中带有严重缺陷的占360，这意味着有几百部首批移动电话在使用中会突然中断。

     这样一来，深受其害的用户只好同摩托罗拉道别，转而投向日本人那里了，看来这一状况必须彻底扭转。公司负责人给公司订了一个目标，要求到1986年，缺陷率要降低到原有的1／l00。标准检查队被派往日本工厂去评估他们的缺陷率，并学习有关生产及操作的课程。返回美国后，公司的质量经理制订出鱼刺图(hshbonediagram)，尝试找出每种产品缺陷的根源。举例来说，在移动电话的生产中，鱼刺团分析表明，在制造程序的最早期，有缺陷的焊接技术是大部分产损失败的主要原因。

     在确定导致缺陷的原因后，摩托罗拉着手消除它们，一项大规模的“制造和装配设计”计划付诸实施。设计工程师重新设计现有的产品，为的是减少它们的零件，然后与生产工程师商议，使得那些零件易于制造，并且没有缺陷。移动电话内原有的1378个零件被精减为523个。如今，设计和生产工程师、生产部门工人、市场营销职工以及消费者各小组互相合作，使用计算机辅助设计技术，设计消费者和制造商都欢迎的产品。

     1986年，摩托罗拉制订了到1990年前完成“6个标准差”的质量计划，也就是在百万个生产的零件中，劣质品不能超过3．4个。换句话说，产品的完好率要达到99.9997％，这是个振奋人心的质量目标。一份耕耘，一份收获。1988年、摩托罗拉荣获首届马尔科姆奇国家质量管理奖，相当于日本的戴明奖。公司在质量上的执着追求使它获得了全国性的荣誉，它的销售量及市场份额急剧上升。摩托罗拉除了严于律己，还对供应商逐步采取越来越严的态度，要求他们也需申请鲍里奇奖，否则就将失去与该公司的合同。

     摩托罗拉永远不会满足。它为了满足顾客的不同需求，引用了“未来工厂”技术，在希拉沃的传呼器件厂，用计算机指挥生产全过程，包括聚集物料到装配、检验及包装。这些计算机辅助制造程序使得公司能根据消费者的指示定做每个传呼器件，而且仅需两小时，而原来的生产时间是两周。

     现在，摩托罗拉又开始了它新的“铱计划”——低轨道卫星网络的一种通讯系统，使世界各地使用者在任何地方都可跨越国家直接通话，从而将通讯网络进一步改善。

     前景是诱人的，然而道路又是艰巨的，为了把公司各阶段的新目标灌输到十多万员工的心目中，摩托罗拉发起了一场全而的教育高潮。课程是探讨全球竞争的现状与未来；如何在数据程序方面精益求精，如何减少产品周转时间，更重要的是如何培养职工的质量意识。公司的高层领导人认为，最有效的方法就是革新思想和意识、塑造以质量为核心的企业文化，使职工发自内心地坚持改善质量。追求质量并非一年半载的事，也不是现在多做，以后少做，而是从头至尾持之以恒，质量始于教育也终于教育。培训对象为公司全体员工，从最高领导阶层到设计师、工程师、推销员以及车间工人甚至于清洗工，人人都要接受满足顾客需求的适当教育与培训。1989年，摩托罗拉花在培训方面的开支达6000万美元，1994年增加为1．5亿美元，几乎40％的资金用于教育工人，使其掌握每次制造完美无缺的产品必须具备的技能。为了培养员工更强烈的团队精神，公司破除诸如设计、制造和销售等每个部门各自为政的传统壁垒。如今，来自各部门的员工从一开始就参与到新计划中，因此产品在最初阶段就设计得较为完善，拥有消费者所要求的特点。