小公司的生命力还在于从获取信息资源开始到采取行功的时间短。每天从第一线来的商情报告几乎都是现场体验的资讯，业主直接深入商品生产与销售的现场，并立即采取应变措施。这些只有小公司才能做到。

     小公司的优势是潜在的、可能的，而其劣势则是现实的。对于小公司来说，精明的管理者在确立经营战略过程中，要了解自己的长处和对手的短处，而不要畏于自己的短处和竞争对手的长处。长处和短处是可以转化的。在市场竞争中，小公司要善于回避自己的劣势，通过经营战略的有效实施，把潜在的弱势转化为现实的强势。

     不畏于自己的短处，就需要不断发现本公司的最大弱点。如果公司快要倒闭了，就要想一想导致亏损的原因是什么，是由于资金问题造成的，还是由于商品缺乏竞争力、销售力、技术力，或是由于公司的综合力量弱造成的。如果市场占有率不高，就要分析影响销售的诸因素。销售额取决于价格和数量，如果提高了价格就会影响数量；原料涨价可以来取控制数量的办法。需要摸清公司弱势是在于价格的差别还是在于数量的差别；价格是有竞争对手的，而数量是可以在公司内部进行调整的，可以通过改变商品的种类来压低价格。

     总之，要“看看森林、看看树木”，发现公司最大的弱点是什么，再有的放矢地进行改革创新，使弱势转为强势。

竞争是“你死我活式”的较量

     公司竞争是公司间基本竞争力量的对比、抗争。公司面临的威胁，或者机会，将主要来自这些力量的对抗过程。

     美国著名战略学家波特在其所著的《竞争战略》一书中指出：“一个产业部门的竞争态势取决于五种基本的竞争力量，这五种力量的合力，将决定产业最终的利润潜力。”这五种力量是：

     ①市场的潜在加入者；新加入者会带来新的资源、新的生产能力，其必然会影响公司现有的市场占有率，打破公司问竞争力量的对比。

     ②公司(产品)之间的竞争激烈程度。

     ③替代品或服务的竞争压力，如用鲜花、工艺品替代糕点、糖果等作为礼品，空调替代电扇等。

     ④用户或顾客的成交能力。其实质是不同的公司对不同的市场、用户的选择，即市场目标定位。

     ⑤供应者的成交能力。即供应商对厂商所需资源的垄断程度，如长虹集团公司对彩管的集中购买。

     波特指出：“从战略制定的观点来看，五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而其中最强的某个力量或几个力量处于支配地位并有决定性的作用。”因此，公司竞争战略成败的关键就在于能否分析出整个竞争力量的本源及其强弱，与确定本公司的优势与弱势，使自己处于一个有效地抵御这些竞争力量的位置，从而构筑起公司的竞争优势。