明智的企业管理者都是善于把决策权下放给部下的，因为不可能出现所有的、最高的智慧都集中在一个人身上的情况。能不能适当地处理好集权与放松的关系，是公司能不能很好地发展的重要条件。

     权力过于集中，有许多弊端。其一是个人的权力无法受到约束，独断专行。其二是这样做的后果必然会压制人才，影响属下发挥能力利智慧。避免这种问题发生的重要条件就是下放权力，在这方面，发达国家的一些企业做得很好，从中受益。

     SHV控股公司的总部在荷兰，是一家经营能源和消费品的企业。它的老板范•弗利辛根是欧洲最富有的人之一。1995年，它的销售额为110亿美元，收入为3．15亿美元。在过去的几年里，由于范•弗利辛根新的人才使用策略的优势，公司的销售额和收入都增加了9倍，现在公司的收入已达30亿美元。

     范•弗利辛根的人才使用策略就是给属下更大的权力，让他们发挥巨大的能量，在他看来，给属下—些权力，就会得到应有的回报，同时让他们承担更多的责任，他们就会有更大的发探能量的空间，这就是放权管理。

     SHV公司的下放策略实施之前，在世界各地分公司的管理人员，主要任务是执行总公司的决定。结果是大家对于具体的执行过程和执行结果都不太重视，每个人都认为这不是自己的责任。

     为了扭转这一格局，范•弗利辛把90％的革新、创业和成功的责任都交给了分公司的管理者，总公司只承担10％责任。

     在下放权力的同时，总公司对员工表现出了充分的信任。在范•弗利辛看来，让员工独挡一面是非常重要的。员工中的一些人精明能干，具有极强的自信心和进取心，公司的管理者不必对他们指手划脚。他认为：“他们是真正在赚钱的人，你可以向他们提问，但是他们需要自己去摸索，而不需要别人去为他们安排一切。”

     他无论在什么时候都非常信任员工，有时当他收到某个部下请求帮助的信或者备忘录时，他总是在后面写上自己的意见，再加上一句：“我也认为这个问题很棘手，祝你成功。”

     权力的下放和对员工的充分信任使每个分公司的员工都激发起了积极性，每个具体的管理者都把本公司的发展和前途看作是自己的职责。每一个能独挡一面的人都能发挥自己的才能和创造性，而其他人也都为这一目标而努力工作。

     另一个明显的例子是摩根财团。摩根作为世界金融巨头世界上的最大财团之一，有着自己独特管理模式，它的老板摩根凡事都亲自解决，但是对于这样—个庞大的集体来说，他采取了“分权”的管理方法。

     他把他的亿万财产的各项业务，分给不同的人和部门来管理，这些部门的负责人在获得权力的同时，也必须承担权力下放承担的各种责任。

     美国西南航空公司也有类似的状况，由于公司最高领导强调彼此间的信任和“各人切实负起责任来”，公司的员工愿意、能够并且有积极性，在大事前请示总公司批准的情况下迅速行动。

     1991年，中部航空公司宣布停业之时，在当天，西南航空公司的人在没有请示总部的情况下，就接管了芝加哥机场的每一个中部航空公司的登机口。最后的结果是，因为他们行动快捷，抢在了其他公司之前完成了任务。

     法国统盛•普连德公司是一家业务遍及世界各地的跨国公司，经营着电子产品、家用电器、放射线和医疗器械产品，它在管理上最明显的特点是：大的方向性的决策由总公司负责，经营的具体措施和管理方法则出分公司自行决定。

     统盛•普连德公司的每一家分公司都是一个独立的核算单位，都有自己的损益表，各事业部的经理对其管辖的领域都拥有充分的决策权，而他自己也尽量把权力分给部下。

     在层层分权之后，每个部门都有了主动权，都能根据自己的实际情况作出相应的决策，使得每个人都能切实地负起责任来，而且每个人都愿意积极地负起这个责任，同时，总公司把握了投资和财务的权力等方向性问题，起着引导和监督作用，保证了公司在大的方面正确走向。

     IBM公司在下放权力方面也做了有益的尝试。IBM公司曾经经历过多次重组，但并没有太大的后果，于是他们采取了其他措施。如制造打字机的乐马公司是IBM的一家分公司，1991年，IBM公司把它交给乐马公司自己来管理。

     之后，乐马公司开始变革，在短短的6个月内，乐马公司的管理等级被砍掉了60％，生产线的管理人员的自主权得到了较大的加强，一些单位，特别是有关财务审批的过程，被大为简化，行政等级减少，公司急剧分解，整个生产过程被重新组织。乐马公司从母公司中分离出来之后，创造了1亿美元的收入和20亿美元的销售额。