令人意想不到的是，亚马逊员工的收入比市场平均水平还要低。亚马逊的薪酬体系是和它的经营战略、员工结构、企业文化及发展定位协调一致的。亚马逊给员工支付的基本工资比市场平均水平略低，虽然最基层的员工的基本工资还具有一定的竞争力，但越往高走，工资就比市场竞争水平低的越多。公司也没有短期激励计划，因此以现金形式支付的总报酬比市场水平略低。这种做法和公司的竞争环境(即较薄的毛利空间和激烈的竞争迫使公司不断扩大市场份额，从而确保最佳的竞争地位)、它所处的成长阶段(高速增长需要大量的现金支持)及其着眼于长期目标的企业文化是一致的。

     亚马逊的员工甚至连短期奖金也没有，并且要自己掏腰包负担大部分医疗保险费。可是为什么一批优秀的人才心甘情愿地留在亚马逊呢?这个诱惑就是股票1997年5月亚马逊股票上市，以每股9元的价格开盘，1998年底最高峰时突破300元！每个员工的认股权是公司对他们的—个美好承诺。只要公司一开始赢利，立即会创造出一大批富翁来。这就是亚马逊的“未来利润分享制”。

     当贝索斯在1994年成立公司时，他坚信为了公司长期的成功，所有的员工都应该持有公司的所有权。与其他公司的利润分享制不同的是，亚马逊的所有员工，包括仓库员工、公司职员以及最高主管、行政经理，全部纳入公司的该项计划。在亚马逊，人人能感觉到自己的责任，自己的重要。

     贝索斯一再宣称，公司是大家的，是每一个人的，直到这个信念连打扫卫生的老太婆也深深铭记在心。公司里所有的职员，上至执行官，下到在仓库工作的成百上千的工人都能得到相当具有市场竞争力的新员工股票期权(new-hirestockop-tions)。在公司上市后一年多一点的时间里，股票价格升到了将近200美元一股(拆股前的价格)的价位，许多员工从期权得到的收入相当可观。甚至一些年收入只有18000美元的仓库工人的帐面收入也有5万美元。这种期权战略能让亚马逊书店吸引和留住它所需要的人才，保留现金用于公司发展，并且让所有员工从公司的长期发展中得到自己的关键利益。

     公司内没有特权，这一点体现的是人人平等的企业文化。执行官的办公室和其他员工的没有什么区别(办公桌都是再生木板做的)。在最近扩大办公面积之前。许多办公室常常是两三个人挤在一起办公，当时贝索斯告诉执行官们，他们没有任何例外，也得和别人一样。另外，公司的福利计划也是大多数新兴公司和高成长公司的典型做法——满足员工的重要需求，但是不求面面俱到。在医疗福利方面也有明显的成本共享措施，这又一次体现了保留现金用于扩展的经营策略——薪酬体系和员工的联系。

     亚马逊公司的薪酬体系毫无疑问是和公司的战略、经营环境、企业文化、发展阶段联系在一起的。那么，它又是怎样和员工的需要和期望联系在一起的呢?公司想要雇用某种特质的员工——有进取心、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去。因此公司要通过薪酬体系的设计能够找到并留住这种人。相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点，那些渴望成功、愿意用可能更大的长期收获来交换短期经济收人，以及为了成功不怕近乎疯狂的辛苦工作方式的人被吸引过来了。

     亚马逊书店已开始展望未来的薪酬体系应该是什么样的。很显然，不会改变的是，公司想吸引和留住的那种人。需要改变的是，具体的薪酬体系组合，即整个薪酬体系的各个组成部分的形式及其所占的权重。在员工人数爆炸性增长的前提下，股票期权稀释问题必须考虑；由于公司要吸引一支多样化的员工队伍，因此，公司的福利政策也必须予以重视；另外，内于劳动力市场固有的竞争压力，要求增加现金在薪酬中的所占比重的压力无疑将上升。令人满意的是，公司已经在超前地考虑这些问题，而不是在等问题或危机出现后才做出反应。薪酬体系需要改革吗?当然要改。但是，有一个问题是肯定的，即亚马逊书店的薪酬体系将继续和企业的关键战略、公司文化、吸收和留住优秀人才的愿望联系在一起。