随着跨国公司的不断发展壮大，跨国公司的触角已在国际范围内全面展开。国外子公司数量的激增需要专门机构进行管理，国际贸易的复杂化也需要专门人员制定国际经营对策，处理各类国际事务，同时协调各公司之间的资金融通、技术转让、市场分配、税收支付等等，于是跨国公司总部下设国际业务部便应运而生。

    国际业务部是跨国公司总部决策者专门设立的一个部门。该部门负责一切海外经营业务。国际业务部与国内诸多部门在行政层次上平等，都直属公司总部管辖。

    国际业务部结构具有以下特点：国外于公司与公司在销售、计划、财务、人事、资讯、研究开发等领域联系十分密切；国外子公司一般不与公司总部建立直接的沟通管道，也不直接接受总部的指令，国外子公司的重大决策经过向国际业务部报告方能实施；国外于公司的活动纳入了国际业务部制定的整个跨国公司国际战略的范畴。

    国际业务部结构模式的优点主要表现以下三方面：首先，由国际业务部来协调各海外子公司的活动，有利于在国际范围内确立一种在有效决策基础上进行公司内部划拔价格，协调零部件、半成品、成品或劳务的生产、转移和销售的机制，从而使公司总体利润水平提高，并避免兄弟子公司之间的相互竞争。其次，在企业内部建立正规的管理和沟通国际业务的机制。国际业务部能集中管理公司的国际经营战略和实施组织战略及策略，从而为公司整体创造条件，使跨国公司有较大可能抓住机会，拓展国际业务。第三，进行资源的综合调配。国际业务部能合理调度和使用公司资源，这—点在资金筹措方面表现最为明显。

    国际业务部结构模式缺点主要表现在以下方面：第一，国际业务部协调和支持国外经营活动的能量有限。因为在这种结构中，国内各部门依然是主体，它们掌握了大量生产要素和资源，国际业务部无权支配。第二，形成国际业务部门与国内业务部门的冲突。在这种结构中，国内部门与国际部门分立，自成系统，它们的目标和利害关系互不一致，这就造成公司高层管理队伍的分割和矛盾。第三，机构重叠。国际业务部为了摆脱力量相对单薄，在许多方面仰仗国内有关业务部门的局面，往往倾向于增设机构，扩充队伍，结果造成与整个公司机构重叠的问题。第四，国际业务部本身也限制其经理们学习跨国经营经验。因为国际业务部是按照各单个国家子公司来组织其国际业务的，多数经理长期呆在一个国家的子公司，降低了他们同时协调多个国家业务的能力。

    国际业务部结构与母子结构相比在国际化方面无疑是一个很大的进步。这种结构适合于那种已经进行对外直接投资与国际生产，但国外经营多样化程度较低，国外销售占总销售的比例较小(一般指国外销售占总销售的30％以下)的跨国公司。例如中国农业银行就下设有国际业务部。有些巨型跨国公司在完成了全球性结构之后，依然对国际业务部情有独钟。例如百事可乐公司1965年再次采用国际业务部结构。美国IBM公司在已经实现了研究、生产和销售的全球化后，仍设立了国际贸易公司处理国际业务。美国杜邦公司也仍靠国际部管理几十家海外公司。当然随着公司经营规模的膨胀、海外公司的扩大以及世界经济的一体化，国际业务部对于那些超大型公司而言已无法适应全球经营战略和多元化发展的需要，于是全球性结构便走上历史舞台。