企业集团形成的最终原因就是不断地适应社会化大生产发展的要求，经济地组织生产，来满足社会需求。企业集团内部虽然是以资本联系为主要联结纽带，同时也离不开产业(产品)和由此产生的技术、生产、销售、经营管理方面的联系。可以认为，集团内部最重要的联系纽带是资本，而最广泛、最经常的联系是产品(劳务)。围绕着产品的生产经营，集团内部成员之间存在着密不可分的相互依存关系。首先，集团公司作为产业(产品)决策中心，它要做好产业(产品)选择和发展规划；要担负对某一具体的产品类型、产品系列是否投资和投资程度决择的责任；要负责集团生产活动总体技术选择和技术攻关；还要组织整个集团生产经营活动的协调统一。可见集团公司处在生产经营活动的中心位置，可视作一个投资中心。为此，它应设置除满足自身从事经营生产活动所需的职能部门外，还应设置作为集团投资中心的计划决策、控制协调、监督服务等职能机构。主要是市场、信息、技术、财务等管理机构。集团公司的分公司、事业部和他的子公司一起成为集团经营生产管理的第二层，即利润中心。所谓利润中心就是在总体(此处为集团)既定的产业(产品)方向上，按照专业化分工要求，进行有效经营决策，以谋取最佳经营效果，获得最佳投资收益的一类组织。对单个企业来说，它是指各分公司与事业部；对企业集团来说，还可以包括集团公司的子公司。利润中心要负责具体产品类型、产品系列或具体产品(零部件)的开发、生产、销售工作，在选择具体产品、生产数量、产品质量、生产时间等方面拥有决策权，同时对决策后果承担责任。这是在集团公司作出总体决策基础上的第二次选择。为保证决策的科学性与民主性，它应设置相应的生产经营职能部门，如市场研究、营销管理、计划管理、技术开发与管理、人力资源管理、生产组织管理等部门。企业集团生产经营管理的第三个层次是成本中心，它是由集团公司届下的工厂和于公司、关联公司届下的工厂和相关部门构成。它在企业集团的生产经营活动中发挥控制职能，为此，在这些组织中应设置相应的生产计划与调度、技术管理、质量监督与控制、成本控制等职能部门。只有企业集团生产经营管理的这三个层次都充分发挥作用，而且发生有机联系时，才能实现企业集团的经营目标。不过三者中，第一个层次是核心和关键。

     除以上关系外，由产权关联引发出人事管理上的联系；由经营生产关联引出生产、技术、财务管理上的诸多联系。从人事管理上看，集团公司董事会除有权选择集团公司的经营班子外，还有权选派子公司、关联公司的股份董事，可见它有较大的人事决策权；从生产和技术上看，集团公司处于中心位置，进行总体部署和运作，各种有关的信息在这里集个处理，又反馈到分公司、子公司和关联公司，使集团的生产、技术活动保持相对统一；从财务上看，集团公司又是一个头，它要合并各子公司财务报表，反映统一的企业集团经营成果，它还负有统一纳税职责和对于公司进行财务监督的职责等。